Les dirigeants français face au risque, la prudence pèse sur l’investissement et la compétitivité

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Ciaran Ryan

12.03.2026

Les dirigeants français face au risque, la prudence pèse sur l’investissement et la compétitivité — Prudence freine l’investissement

Dans une contribution publiée par Forbes FR, Frédéric Ledien, pour Grant Alexander, estime que l’incertitude politique et géopolitique durable pousse de nombreux dirigeants à différer les décisions structurantes, au risque de freiner l’investissement et la croissance. L’auteur souligne que cet « attentisme » peut être compréhensible après des chocs comme la crise sanitaire, mais qu’il devient coûteux lorsqu’il s’installe comme réflexe de gestion. Il s’appuie notamment sur des observations du Boston Consulting Group et sur une enquête d’Eurogroup Consulting pour illustrer l’évolution des comportements des patrons français à l’horizon 2026.

Points forts

Les dépenses d’investissement rapportées au chiffre d’affaires des entreprises françaises ont reculé de 10 % sur la dernière décennie selon le Boston Consulting Group.
L’inaction et la prudence face à l’incertitude alimentent un ralentissement de la croissance, une raréfaction des projets structurants et un risque de sous-performance durable.
Une enquête d’Eurogroup Consulting révèle que 38 % des dirigeants français prévoient de se développer hors de France en 2026, traduisant un retour progressif à la prise de risque.

Un contexte d’incertitude qui bloque la décision

Selon Forbes France, le texte décrit un environnement jugé « peu lisible », marqué par l’instabilité politique, des blocages institutionnels et des modifications brutales des règles du commerce mondial. Dans ce cadre, plusieurs dirigeants restent focalisés sur le court terme et évitent les choix susceptibles d’engager leur organisation. Cette paralysie privilégie le repli sur des solutions connues plutôt que la prise de risque, ce qui limite la capacité à se projeter et à fixer des objectifs précis. L’auteur admet que l’attentisme a pu être une étape nécessaire dans certains épisodes, notamment au lendemain de la crise sanitaire, le temps d’analyser avant de rebondir. Il affirme toutefois que cette posture ne peut pas constituer une stratégie viable dans la durée.

Investissement en retrait et coût économique de l’inaction

Selon le Boston Consulting Group, les dépenses d’investissement rapportées au chiffre d’affaires des entreprises ont reculé de 10 % sur la dernière décennie, un signal présenté comme structurel. Le texte met en avant le coût d’opportunité lié à l’absence d’investissements technologiques, au report d’entrées sur de nouveaux marchés ou au retard des transformations internes. L’inaction est décrite comme un facteur de démotivation des équipes, de raréfaction des projets structurants et de ralentissement de la croissance, avec un risque de contre-performances durables. Dans un contexte incertain, l’auteur avance que « jouer la sécurité » peut paradoxalement coûter plus cher que des risques calculés. Il en conclut que l’enlisement devient un luxe que les entreprises ne peuvent plus se permettre.

Des signaux de reprise du risque vers 2026

Le texte relève un changement d’attitude chez une partie des dirigeants, en citant une enquête d’Eurogroup Consulting selon laquelle 38 % des patrons français envisagent de se développer hors du pays en 2026. Il ajoute que les ETI seraient beaucoup plus nombreuses à annoncer une intensification de leurs investissements à l’étranger qu’un relâchement. Pour l’auteur, cette évolution traduit l’acceptation d’une incertitude devenue durable, et non d’une simple parenthèse conjoncturelle, ce qui pousse certains décideurs à reprendre l’initiative. Il défend l’idée d’un leadership capable de décider avec des informations incomplètes, de valoriser l’apprentissage par l’erreur et d’adopter un temps long. Le texte estime enfin que l’accompagnement par des partenaires de conseil est un enjeu pour aider les organisations à sortir du réflexe d’attendre un hypothétique « retour à la normale ».

Nous avons précédemment rapporté que la souveraineté numérique ne se limite pas à rapatrier toutes les données, mais impose un arbitrage, donnée par donnée, entre cloud souverain et cloud global selon les exigences de sécurité, de résilience et de compétitivité. Notre publication soulignait aussi que l’IA complexifie ces choix, en renforçant le besoin d’architectures hybrides et flexibles capables de concilier conformité, contrôle et performance opérationnelle.

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