Polskie firmy rodzinne mierzą się z luką sukcesyjną i ryzykiem utraty kontroli

Traders Union
Wszystkie wiadomości
Wiadomości finansowe
Polskie firmy rodzinne i sukcesja

Wszystkie wiadomości

Najważniejsze wydarzenia

Wybór redakcji

Akcje

Kryptowaluty

Ekonomia

Waluty

Surowce

Głosy rynku

Iryna Sazhynska

28.04.2026

Polskie firmy rodzinne mierzą się z luką sukcesyjną i ryzykiem utraty kontroli — Sukcesja w firmach rodzinnych

Polska wchodzi w pierwszą dużą falę sukcesji w biznesie rodzinnym, a skala przygotowań właścicieli pozostaje niska mimo rosnącego znaczenia problemu dla gospodarki. W najbliższych latach około 80 tys. przedsiębiorstw staje przed wyborem między przekazaniem firmy, sprzedażą lub likwidacją, podczas gdy chęć przejęcia biznesu deklaruje tylko niewielka część dzieci przedsiębiorców.

Najważniejsze

Do 2030 r. sukcesja obejmie około 80 tys. polskich przedsiębiorstw, ale tylko 10-15 proc. posiada sformalizowany plan przekazania biznesu według PwC.
Tylko 6,3 proc. dzieci przedsiębiorców deklaruje chęć przejęcia rodzinnej firmy, co znacznie odbiega od reguły Johna L. Warda '30-12-3'.
Rodzinne firmy, które stanowią 70-80 proc. przedsiębiorstw i 40-50 proc. PKB Polski, są zagrożone masowym rozpadem lub sprzedażą bez wdrożenia profesjonalnej sukcesji w ciągu 5-10 lat.

Skala problemu i główne bariery sukcesji

Jak wynika z rozmowy opublikowanej przez Forbes, Jerzy Lipiński ocenia, że przedsiębiorcy w Polsce tylko nieznacznie lepiej niż reszta społeczeństwa zabezpieczają przyszłość majątku i firm. Do 2030 r. proces sukcesji ma objąć około 80 tys. polskich przedsiębiorstw, ale według danych PwC jedynie 10-15 proc. z tych firm ma sformalizowany plan działania i procedury ułatwiające przekazanie biznesu.

Lipiński wskazuje, że wiele spółek pozostaje niebankowalnych, nieinwestowalnych i trudnych do sprzedaży, ponieważ są nadmiernie uzależnione od właściciela. W jego ocenie w Polsce dominuje model, w którym założyciel sam kontroluje najważniejsze obszary działalności, co utrudnia pozyskanie finansowania, inwestora lub sprawne przekazanie sterów kolejnemu pokoleniu.

Dodatkowym problemem jest niska gotowość sukcesorów do przejęcia rodzinnego biznesu. Według danych Instytutu Firm Rodzinnych, przywołanych w wywiadzie, chęć przejęcia firmy po rodzicach deklaruje obecnie 6,3 proc. dzieci przedsiębiorców, wyraźnie mniej niż sugerowałaby często cytowana reguła "30-12-3" Johna L. Warda dotycząca trwałości firm rodzinnych między pokoleniami.

Rozmówca opisuje też własne doświadczenie nieudanej sukcesji w rodzinnej firmie motoryzacyjnej, gdzie został postawiony w sytuacji kryzysowej bez odpowiednich procedur i przygotowania. Wskazuje, że podobne przypadki są częste, a brak płynnego przejścia między pokoleniami, niedopasowanie kompetencji sukcesora oraz odkładanie profesjonalizacji do momentu kryzysu często kończą się sprzedażą lub rozpadem firmy.

Wpływ na gospodarkę i zmianę modelu firm rodzinnych

Znaczenie problemu wykracza poza pojedyncze przedsiębiorstwa, ponieważ firmy rodzinne stanowią dużą część polskiej gospodarki. Z przywołanych w tekście danych wynika, że po odrzuceniu nieaktywnych podmiotów mogą one odpowiadać za około 70-80 proc. wszystkich przedsiębiorstw w Polsce, czyli około 2 mln aktywnych firm, oraz za 40-50 proc. PKB.

Lipiński zwraca uwagę, że wiele dużych biznesów nadal działa w formule jednoosobowej działalności gospodarczej, mimo skali zatrudnienia i przychodów. Taka struktura zwiększa ryzyko prawne i organizacyjne po śmierci właściciela, a przy braku wcześniejszego uporządkowania spraw własnościowych i zarządczych może prowadzić do silnych turbulencji, konfliktów rodzinnych lub wymuszonej sprzedaży aktywów.

W rozmowie padają przykłady firm, które utraciły rodzinny charakter lub kontrolę wskutek nieudanej sukcesji, opóźnionej profesjonalizacji albo rozbieżnych interesów właścicieli i krewnych. Wspólnym mianownikiem tych sytuacji są brak otwartej komunikacji w rodzinie, obawa przed konfliktem przy przekształceniach własnościowych oraz odkładanie decyzji do chwili, gdy firma działa już pod presją finansową lub organizacyjną.

Jednocześnie rozmówca ocenia, że młodsze pokolenie często nie odrzuca rodzinnych biznesów z braku ambicji, lecz z chłodnej oceny ryzyka. Sukcesorzy widzą firmy jako struktury wymagające ogromnego zaangażowania, słabo sprofesjonalizowane i silnie obciążające życie prywatne, dlatego wybierają mniejsze, spokojniejsze przedsięwzięcia zamiast przejmowania operacyjnego chaosu po rodzicach.

W jego ocenie polskie firmy mają jeszcze 5-10 lat, aby lepiej przygotować się do sukcesji przez zmianę struktury prawnej, budowę procedur, rozdzielenie własności od zarządzania i wcześniejsze rozmowy w rodzinie. Bez tego rośnie ryzyko, że znaczna część przedsiębiorstw zamiast przejść do kolejnego pokolenia trafi na sprzedaż albo zniknie z rynku.

W naszym wcześniejszym materiale o rodzinnej firmie CampRest opisaliśmy, jak Katarzyna i Piotr Kozłowscy zbudowali biznes wokół karawaningu, łącząc tworzenie treści, współprace reklamowe i pośrednictwo w rezerwacjach kamperów (zwłaszcza w USA i Kanadzie). Zwracaliśmy uwagę, że ich rozwój wpisuje się w szerszy trend dojrzewania polskiego rynku kamperów po pandemicznym boomie, ale nadal ograniczają go m.in. sezonowość popytu i niedostateczna infrastruktura. Tekst pokazywał też, jak wraz ze wzrostem skali rośnie znaczenie uporządkowanych procesów i narzędzi, które ułatwiają stabilne prowadzenie takiego biznesu.

Ten materiał może zawierać opinie osób trzecich, żadne dane ani informacje na tej stronie nie stanowią porady inwestycyjnej zgodnie z naszym Zastrzeżeniem. Chociaż przestrzegamy surowych Zasad Redakcyjnych, ten post może zawierać odniesienia do produktów naszych partnerów.

Czy spodobał Ci się ten artykuł?