Firmy rodzinne w Polsce mierzą się z ryzykiem przejęcia przez zewnętrznych menedżerów

Traders Union
Wszystkie wiadomości
Wiadomości finansowe
Firmy rodzinne i ryzyko przejęcia

Wszystkie wiadomości

Najważniejsze wydarzenia

Wybór redakcji

Kryptowaluty

Wiadomości finansowe

Waluty

Głosy rynku

Regulatorzy

Banki centralne

Mira Kyivska

1 godzinę temu

Firmy rodzinne w Polsce mierzą się z ryzykiem przejęcia przez zewnętrznych menedżerów — Rodzinne firmy zagrożone przejęciem

Rosnące znaczenie zewnętrznej kadry zarządzającej w firmach rodzinnych zwiększa znaczenie mechanizmów kontroli i ochrony know-how. Przedsiębiorczyni Mariola Dźwigoł-Barosz opisuje, jak brak takich zabezpieczeń niemal doprowadził jej rodzinny biznes górniczy do upadku i skłonił firmę do przebudowy zasad zarządzania.

Najważniejsze

Rodzina Dźwigoł-Barosz utraciła kluczowy przetarg i znaczną część pracowników na rzecz byłych menedżerów, którzy wykorzystali informacje poufne do założenia konkurencji.
Po kryzysie firma wdrożyła formalizację relacji, wprowadzając zakazy konkurencji, klauzule NDA i precyzyjne podziału odpowiedzialności dla menedżerów, aby ograniczyć dalsze ryzyko.
Według raportu PwC na 2026 r. 31 proc. polskich firm rodzinnych nie ma planu sukcesji, a 59 proc. korzysta lub rozważa wsparcie zewnętrznej kadry, wzmacniając presję na korporacyjne zabezpieczenia.

Próba przejęcia biznesu i luki w nadzorze

Jak podaje Forbes.pl, historia firm należących do rodziny Marioli Dźwigoł-Barosz pokazuje, że zewnętrzni menedżerowie mogą wykorzystać specyfikę przedsiębiorstwa rodzinnego do zbudowania konkurencyjnej działalności. Przedsiębiorczyni, która posiada po 51 proc. udziałów w rodzinnych spółkach działających w doradztwie i robotach górniczych, ocenia to ryzyko jako jedno z najpoważniejszych wyzwań, z jakimi firmy mierzą się na przestrzeni lat.

Według jej relacji dwóch menedżerów, zatrudnionych wcześniej jako specjaliści techniczni, miało wykorzystać okres pandemii i ograniczonej obecności właścicieli w firmie. W czasie, gdy rodzina koncentrowała się na skutkach kryzysu i urlopie macierzyńskim Dźwigoł-Barosz, menedżerowie mieli równolegle organizować konkurencyjny biznes, korzystając z wiedzy o strategii cenowej, organizacji pracy, relacjach z dostawcami oraz dokumentacji przygotowywanej wcześniej na potrzeby rodzinnej spółki.

Kluczowym momentem był przetarg w sektorze górniczym, który miał zapewnić ciągłość pracy dla blisko 100 osób. Jak opisuje przedsiębiorczyni, byli menedżerowie mieli wygrać postępowanie już pod innym szyldem, a rodzina dowiedziała się o tym dopiero po formalnym rozstrzygnięciu. Równolegle prowadzili też rozmowy z pracownikami rodzinnych spółek, co dodatkowo osłabiło przedsiębiorstwo.

Nowe zabezpieczenia i szersze znaczenie dla rynku

Dźwigoł-Barosz podkreśla, że problem nie wynika z samego zatrudniania menedżerów spoza rodziny, lecz z oparcia nadzoru wyłącznie na zaufaniu. Jej zdaniem firmy rodzinne częściej zacierają granice między relacjami zawodowymi i prywatnymi, co może prowadzić do sytuacji, w której lojalność deklarowana poza pracą jest oceniana wyżej niż kompetencje, wyniki i zgodność działań z interesem właścicieli.

Po kryzysie rodzinny biznes odbudowuje działalność niemal od podstaw, zaczynając od kilku pracowników i stopniowo wracając do zatrudnienia przekraczającego 100 osób. Firma zmienia także część kontrahentów oraz wdraża bardziej sformalizowane zasady współpracy, w tym precyzyjne zakresy odpowiedzialności menedżerów, zakazy konkurencji po zakończeniu zatrudnienia, klauzule NDA oraz zapisy dotyczące ochrony praw autorskich i know-how.

Szerszy kontekst dla takich zmian tworzą dane przywołane w materiale. Badanie Deloitte z 2018 r. wskazuje, że utrata kontroli nad przedsiębiorstwem rodzinnym niepokoi 32 proc. liderów, a raport PwC z 2026 r. pokazuje, że 31 proc. polskich firm rodzinnych nadal nie ma jasnego planu sukcesji. Jednocześnie 59 proc. rodzin biznesowych korzysta ze wsparcia zewnętrznej kadry zarządzającej lub rozważa takie rozwiązanie, co zwiększa znaczenie formalnych zabezpieczeń w ładu korporacyjnym tych firm.

W naszym wcześniejszym materiale o karach KNF dla mBanku za naruszenia zasad bezpieczeństwa i zarządzania opisaliśmy, że nadzór zakwestionował m.in. dopuszczanie do obsługi klientów nieuprawnionych osób trzecich oraz nieskuteczny system kontroli wewnętrznej. Zwracaliśmy uwagę, że takie uchybienia zwiększają ryzyko ujawnienia wrażliwych informacji i utrudniają skuteczny nadzór nad procesami, co może przekładać się na realne koszty finansowe dla instytucji.

Ten materiał może zawierać opinie osób trzecich, żadne dane ani informacje na tej stronie nie stanowią porady inwestycyjnej zgodnie z naszym Zastrzeżeniem. Chociaż przestrzegamy surowych Zasad Redakcyjnych, ten post może zawierać odniesienia do produktów naszych partnerów.

Czy spodobał Ci się ten artykuł?